月底才看數字，已經來不及了，樂妍姊妹的多支線經營哲學

【美業多店管理案例】樂妍美學診所

姊姊 Melody 是內科病房護理長，妹妹 Sybel 來自醫美第一線。疫情期間，她們把「不喜歡的地方」變成一對一工作室，如今長出三條支線、三間門市、十人團隊。她們最大的挑戰不是業績，而是資訊的速度，「月底才看數字，你已經來不及了。」透過客立樂 QLiEER Pro，決策週期從「月底回顧」升級為「每週即時介入」，讓每一層管理鏈都在對的時間點掌握對的數字。

從「不喜歡的地方」開始的品牌

兩個孩子共同的名字，成了品牌的靈魂

樂妍是一場姊妹的合作。

姊姊 Melody 原本是內科病房的護理長，對「照顧」這件事有自己的堅持。妹妹 Sybel 早期跨足醫美，在診所擔任一線美容師，她從第一線看到很多狀況：壓縮的服務時間、隱形的價格、推銷的不舒服感。

疫情期間，Sybel 提出做一對一工作室的想法，姊姊一聽就覺得不錯，「我們做這件事情的時候，好像可以把我們不喜歡的地方變成大家都喜歡的地方。」

把兩個孩子共同的名字「樂」放進品牌，「樂妍其實這兩個字，其中有一個字是我們兩個的孩子共同的名字，所以其實我覺得一個品牌應該就是很像我們的孩子一樣。」從第一天起，樂妍就帶著家的溫度。

分工很自然：Sybel 主管行銷、課程設計、一線美容師訓練；Melody 主管營運、業績、預算。

從一對一工作室起家，八到十年的時間，樂妍長出三個品牌支線：樂妍美學診所（醫美）、樂妍肌膚美學（保養），以及最新的中原店主打輕品牌（Light）。三條支線、兩種客群、兩套服務邏輯，資訊的速度，才是她們最大的挑戰。

月底才看數字，已經來不及了

提早知道，才能提早介入

Sybel 說，她對數字的使用邏輯不是事後檢討，而是提前介入。

每週一，她會確認這週的目標和預約進度。不是因為有問題，而是因為她知道：如果等到週五才發現這週落後了，那個時間已經過了，什麼都來不及做。她希望每一層管理鏈主理人、店長、服務人員都在對的時間點看到對的數字。

YOY 比較（和去年同期比，而非和上個月比）是她評估淡旺季的標準方式，因為美業的大月小月太明顯，MOM 太容易誤判。

跨品牌顧客，精準服務的起點

「我們非常多客人會穿梭在不同支線門市。」

除了數字管理，Sybel 另一個非常在意的事情是：在診所和保養店之間流動的那群顧客。

診所的客人和保養店的客人有一部分重疊，如果服務人員能在接待顧客之前就知道她在另一條支線做過什麼，諮詢的起點會完全不一樣。

跨品牌的顧客究竟有多少？被問到這個問題，Sybel 答得很直接：「我們很多耶，非常多。」這不只是效率問題，她更在意的是顧客的感受：「顧客會覺得他有被照顧。就是說，上個月我做的東西你們也知道，感覺你們是都很瞭解客人的情況。」

每天看的數字，不只是報表

從 AI 篩選沉睡客，到追蹤互動率

Sybel 說她「幾乎完全依賴系統的數字，因為比較簡單」。她用系統做的事不只是看報表。

過年前的淡季，她會問 AI 要怎麼篩選沉睡客，AI 給她條件（皮秒客人要多久沒回的、美容項目要找近期活躍的），她再把這些條件輸入系統篩出名單，分發給服務人員執行，追蹤互動率和到店率。

這是一個完整的閉環：數據 → 篩選 → 行動 → 追蹤。每一個環節都依賴系統的資訊。

帶 10 個人，和帶 2 個人不一樣

讓整條管理鏈跟上她的節奏

樂妍還在成長。第三條支線開幕一陣子，拓店計畫也在進行。

Sybel 說，她最希望的是整個品牌的管理鏈都能跟上她的節奏，不是等問題發生才處理，而是提前看見、提前介入。從單店到多店，從多店到多支線，她需要的是讓每一層的人都能在對的時間看到對的訊息。

Melody 則說得更具體：「我們以前只要做好我們兩個做的事，我們現在要帶領十位員工做好 SOP 的掌握跟堅持。」從兩個人到十個人，樂妍也從「自己做自己的」走到「讓所有的客人不論到我哪一家門店都有同樣的服務感受」，這成為兩位主理人一直在堅持的事。